クレジットカードとクレジットスコア

アメリカで生活する上で、なくてはならないクレジットカード。日本でもクレジットカードは現金を持ちあるかなくとも済む、ポイントがつくので現金支払いよりも得、というメリットはあるが、アメリカでは加えてクレジットスコアという信用度が関わってくる。クレジットスコア大国のこの国では、その人がお金を貸す際にどれくらい信頼できるかというこの指標が車や住宅ローンを組む時のみならず、就職の際にも参照されるということで、良いクレジットヒストリーを築くことが社会的に有利になる。

僕は幸いにも1年目の渡米直後でBank of AmericaのCash Rewardsというクレジットカードを作ることができ、つい先日2枚目のTravel Rewardsカードを作ることにした。妻用のクレジットカードが必要だったことが主な理由だったが、2枚目のカードを持つことは、Bank of Americaの人の説明によると、①複数のカードをマネージできる、②トータルの限度額が上がる、ということでクレジットスコアにとってプラスになるとのこと。

気になって調べてみたところ、「クレジットスコアを高く維持するには」にたどり着いた。このサイトによれば、クレジットスコアを高く維持するには下記が必要とのこと。

  1. 期限通りに毎月きちんと支払う
  2. 複数枚のカードを持ち、使う。理想は限度額に対して利用額が少ない状態。限度額ギリギリまで使わない。限度額の50%程度まで使ったら支払う。
  3. 古いアカウントも破棄せずに適度に使う。長く使っているカードがあるほど、平均利用年数が伸びてスコアに好影響。
  4. 銀行や車メーカーが直接取り扱っている良いローン先からローンを組む(12ヶ月間利子のみの支払いで良いなどのサブプライム向けのローンを組まない)
  5. 新規にカードを作りすぎない。事業者からクレジットスコアの問い合わせがある際に、クレジットスコアが下がる可能性がある

新しいクレジットカードを作るのは②にとってプラスになる。①は当たり前だが、②の特に複数枚持った方が良い、限度額まで使い切る前に返した方が良い、というのは知っているのと知らないのだとかなり差が出ると感じた。

クレジットスコア次第で、将来的に車や住宅ローンを組むときに、笑えないくらいの差が出てくる。例えば、30年住宅ローンで、クレジットスコアが760以上であれば年利3.145%に対して、サブプライムに近いとみなされる620程度であると4.73%まで跳ね上がる。この差は3000万円借りると年間48万円くらいの違いになってくるので、これはかなり大きい。Screen Shot 2016-07-29 at 12.02.32 PM

Source: MyFICO

クレジットスコアに加え、クレジットカードの特典の使い分けでも無視できない差が出る。Cash Rewardsは生鮮食品が2%、ガソリンで3%、その他で1%のポイントがつく一方、Travel Rewardsの方はどの支払いでも1.5%のRewardsとなる。そのため、生鮮食品とガソリンはCash Rewards、それ以外はTravel Rewardsとした方が、得になりそうだ。

生活必需品のクレジットカードと人生について回るクレジットスコア。アメリカで暮らす上ではどちらも理解していた方が有利なため、このゲームのルールに従ってうまく生活したい。

Summer in NY – 2

New Yorkでの4週間のインターンも今週で終わり、ボストンへ戻る。インターンはそれ自体から学ぶ事があったのはもちろん、働いて何かしらの価値を生んでいる感覚は久しぶりで、心地よかった。

今回は日系企業の米国支社でのインターンだったが、これまで自分が経験してきた日系企業の本社、外資系企業の日本支社の経験と比べてみるとなかなか面白い。CPT (Curricular Practical Training)としてインターンについてのレポートを書かないといけないので、その下書きをここに書いてみる。

まず、マネジメントスタイルについては以下のように感じる。

  • 創業者がマネジメントにいる企業は、創業者がカルチャーを作っている。創業者が細かく、数字にこだわり、透明性を重視して、現場に良く足を運び、ハードワーカーであれば、その他の人も創業者に習い、細かく、数字にこだわり、透明性を重視して、現場に良く足を運び、ハードワーカーになるようになっていく。創業者は企業の文化を作ると同時にロールモデルとなる。そして強い企業文化を持つ企業は、働き方に対して、国の文化よりも強い影響力を持つ。
  • 企業の成長速度は創業者、マネジメントの意思決定の早さに比例する。僕の米系と日系の創業者と接した経験では、どちらも意思決定が早く、大胆だった。「Aという問題があってBをしたら良いと思う」、とこちらがいうと「すぐやれ」なのか「それはCという理由で違う。Dのはずだ。(数字を見せられて)ほら、Dだろう」のように返ってくるか、のどちらかだ。創業者が細部まで理解しているので、話が圧倒的に早い。僕が働いた企業では創業者との関わりで、「それではそれを持って帰って審議する」、というパターンにはなったことがない。2社の事例なので普遍性はないが、創業者のそのスピード感や物事のさばき方は企業の成長速度を高めていると感じる
  • 本社か、本社でない場所で働くかによって、マネジメント層に入れるかどうかの機会が大きく異なる。どの企業でもやはり一定レベル以上の方針や人事を決めるのは本社であり、本社の方が強い力関係を持っている。日系であれ米系であれ、本社との人的なつながりが日々の仕事と中長期的なキャリアパスの両方の鍵となるのは共通している印象。言語や文化の面で、本社のマネジメント層と共通項のあるような企業に入った人の方が、評価されやすい印象。
  • 本社が強すぎる場合、支社で働く人はモチベーションを失ってしまうことがしばしばある。本社勤務の方がより大きな責任範囲が用意されることも多い。企業が急成長していて機会が豊富にある新興企業か、支社から本社へのルートが整備されている大企業でないと、支社で優秀な人材をリクルートして、保つのは難しいだろう。

同時に、日米の働き方の違いについては、以下のように感じた。

  • アメリカで働く人の方が専門性への意識が高い。日本で働く人は総合職がローテーションしていくのが一般的なのに対し、こちらでは専門性が重視される。特にニューヨークやボストンで働く若い世代は専門性を磨いてキャリアを築いていくという意識が強く、仕事と並行して違う職を持っていたり、独立のための準備をしていたり、大学院に通う人も一定割合いる。アメリカ人のキャリアへの関心が強い層に関しては競争が激しい分、目の前の仕事に追われがちな日本人よりキャリアに関して真剣に考えている印象。専門性を磨くために、同じ職種で違う企業へ転職してステップアップしていくのが一般的なこともあり、社外の機会に関してもアンテナをきちんと張っている。
  • アメリカの方が新陳代謝が早い。できる人は早いプロモーションを期待するし、実際に早くプロモーションされていく。プロモーションが見送られる理由で辞める人の割合も20代、30代では日本より多い印象。一方で、パフォーマンスを上げられない人は日本はクビにするのが難しいために閑職に追いやるなどの方法をとるが、こちらでは日本よりは解雇が容易なためにクビにする(しかし、訴えられるという法的リスクがあるために、ある程度以上の規模の企業ではきちんと評価プロセスを踏んで解雇しているという印象)。5年、10年というスパンで人を見ていく日本の企業よりも評価の期間が短く、アメリカ人の方がみな毎回のパフォーマンス評価に対して真剣な印象。
  • ネットワーキングが重要。このポジション空いているのだのような話は、公開される前に、コミュニティの中でぽっと出てきたりする。コミュニティは卒業した大学、専門性、人種、などに分かれており、定期的に集まっている場合も多い。この大学コミュニティは日本と比べるとかなり強い。

総合的に見て、僕は米国の専門性と効率性を重視した企業カルチャーは好きだ。常に努力し続けないとポジションが保障されないという点で全ての人にとって優しいカルチャーだとは思わないが、パフォーマンスを上げていればより早く機会が得やすいという点が良い。また、様々な専門性を持った人たちと会話するのも楽しい。

MBAで学んだことが役立ったかという点については、今回の仕事が前職で行っていた業務の一部とかなり近いものであったこともあり、授業で学んだことというよりは前職での経験や同級生と接する中で身につけたコミュニケーションスキルの方が役立ったという印象だ。僕にとっては留学が初めての海外生活であったため、仕事をする前の1年間、こちらの文化やコミュニケーションのスタイルを経験したことによって、職場でもコミュニケーションがよりスムーズにできるようになったと思う。きっとMBAで学んだ内容の効果は、マネジメントポジションについてからより感じるのだろう。

今回のインターンを通じて、あらためて自分は何か小さくてもビジネスを生み出し、経営したいと感じた。創業者を見ていて思うのは、ビジネスが子供のようで、長時間働いていても全く苦ではなさそうなこと。毎日毎日、「好きなこと」を続けられるというのは幸せであり、そんな生活にしたい。

また、仕事の内容としても、僕はやはり何か新しいものを生み出すこと、新しい挑戦を続けること、が好きだと感じた。今回の4週間は分析、提案作成、プレゼンテーションが主で、それはそれで得るものが多かったが、やはり自分でやってみて、結果まで見ていないので気持ち悪さが残る。自分の考えが世の中でどう受け止められるのか、実際にやってうまくいかせたいと思うし、そこまでやらないと僕自身は仕事の価値をあまり感じることができない。また、小さくても良いので、広い範囲を見れて、週ごと、月ごとくらいにやることが変わるような、そういう常に自分が新しいものにチャレンジできるような仕事の方が、僕は向上心と好奇心が満たされて良いと感じた(楽しかった瞬間を思い返すと、部署が変わった後、転職した後、HBSへ来た後、と自分が伸ばされた時、そして伸びた場所で結果を出せた時だ)。

今回のインターンシップを通じて、自分のなりたい姿はより明確になったように思える。僕は常に変化し続け、挑戦的な場で、新しいものやサービスを生み出して、それを世界的な規模で展開していたい。それを果たすためにも、MBA、プロダクトマネジメントの経験、あとはプログラミングのスキルは役立つだろう。8月はコーディングをして、自分でサービスをローンチするところまでやりたい。

Summer in NY

6月終わりからNYでの4週間のインターンが始まって、1週間が経過した。業界はアパレルで初めての業界ということもあり、毎日学ぶことが多くて楽しい。

いくつか気付いたこと。

  • サプライチェーンマネジメントが非常に重要。アパレルはパターン x サイズ x 色と掛け算で商品点数が増える上にシーズンがあり、売れる時期が限定されている。売り逃がし(stockout)しないように生産、物流を行い店頭または店頭近くの倉庫で在庫を持つ必要があるが、在庫を持ちすぎるとシーズン中に売れずに、値引き率を高くするか場合によっては廃棄しなければならなくなる。このあたりが商品点数が比較的限定されており、販売できる期間が比較的長いエレクトロニクスの製品よりも難しい(エレクトロニクスは部品点数が多くサプライチェーンが複雑になりやすいなどそれ相応の難しさもあるが)
  • コントロールできない天候の影響が大きい。雨が降る、暖冬、などでお客様の流れが大きく変わる。先々の天候まで読むのが難しいので、予想の精度を上げるのに苦労する。
  • 店頭でのオペレーションが勝負。サービス業のマーケティングを考えるときには4P (Product, Price, Place, Promotion)に加えてPeople、Processの2つを加えた6Pというフレームワークがあるが、アパレルの場合は特にPeopleが重要と感じた。店頭を綺麗、整頓されてかつ在庫がある状態に保つのはProductを見せる上で基本だが、それを行うのはPeopleだ。アパレルはお客様が商品を試すため、放っておくと商品があっちこっちに行ったり、店頭がごちゃごちゃになりやすい。Peopleへのオペレーションの原則をいかに徹底できるかで店頭の実力が出ると感じた。Product、Place、Peopleの3つの要素がリテールで特に重要。

同時に、ニューヨークでの生活も、博物館やブロードウェイのショーを観に行く、Citi Bikeで街中を回るなど楽しんでいる。あと3週間、せっかくのニューヨークなので楽しみたい。